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Transizione BIM: la curva del cambiamento

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Niccolò-Machiavelli_BIM

« E debbasi considerare come non è cosa più difficile a trattare, né più dubia a riuscire, né più pericolosa a maneggiare, che farsi a capo ad introdurre nuovi ordini. Perché lo introduttore ha per nimici tutti quelli che delli ordini vecchi fanno bene, et ha tepidi defensori tutti quelli che delli ordini nuovi farebbono bene… »

(Niccolò Machiavelli, Il Principe, cap. 6)


Il Building Information Moelling / Management (BIM) è un processo di lavoro che promette grandi risultati, e i primi studi di settore ci confermano queste promesse. Per ottenere davvero i benefici promessi bisogna  modificare i flussi di lavoro interni ed esterni alle organizzazioni.

Il cambiamento delle pratiche di lavoro è una attività molto delicata, che se non ben pianificata può portare a frustrazione e calo della produttività, mettendo in pericolo il raggiungimento dei benefici attesi dal cambiamento.

Il fatto è, che le organizzazioni che decidono di sposare la metodologia BIM, non potranno farlo limitandosi a cambiare software, e neanche attraverso la semplice imposizione di nuovi processi. Il vero cambiamento avverrà perché le persone all’interno dell’organizzazione sposano il metodo BIM, cioè adattando e modificando il proprio modo di lavorare. Solo quando le persone hanno fatto le loro transizioni personali, l’organizzazione può veramente raccogliere i benefici dal Building Information Management.

La sfida dei responsabili disciplinari (BIM coordinator) è quella di aiutare e sostenere le persone durante queste singole transizioni, che a volte possono essere intensamente traumatiche, e in alcuni casi addirittura comportare la perdita di potere e di prestigio.

Guardando alle esperienze anglosassoni, è chiaro che il processo di raccolta, gestione e coordinamento delle informazioni di tutto il progetto e durante le varie fasi del ciclo di vita, deve essere sotto la responsabilità di una persona. Ora la definizione ufficiale ancora non esiste, ma i termini più in voga sono BIM Manager e Information Manager. Questo ruolo, nei progetti particolarmente grandi e o complessi, viene assistito da dei “capo area” disciplinari, che spesso vengono chiamati BIM coordinator, cioè coloro che devono coordinare le informazioni del team disciplinare per poi facilitare il processo di integrazione di tutte le informazioni delle varie discipline nei tempi e nelle modalità stabilite dal Piano Esecutivo BIM (Sotto la diretta responsabilità del BIM Manager / Information Manager).

Passare da scambi informativi poco strutturati, per niente coordinati e quasi mai efficenti ad una filiera integrata che lavora all’unisono con metodologia BIM, richiede un grande cambiamento. Soprattutto durante le prime esperienze di lavoro in BIM, il BIM manager o il BIM coordinator, si troveranno di fronte alla difficoltà di modificare il modo di operare del personale operativo. Questo da una parte richiede elevate “soft skill” per la gestione del gruppo, dall’altra richiede una conoscenza delle reazioni al cambiamento.

La “Change Curve”  (curva del cambiamento) è un modello molto popolare e potente usato per comprendere le fasi di transizione personale e dell’organizzazione del cambiamento. Aiuta a prevedere come le persone potrebbero reagire al cambiamento, così da poter aiutare tutti a intraprendere le proprie transizioni personali, assicurandosi che tutti abbiano l’aiuto e il supporto di cui hanno bisogno.

In questo post guarderemo prima alla teoria che sta dietro alla “curva del cambiamento”. Poi vedremo come questa si può utilizzare per accelerare il cambiamento e migliorare la sua probabilità di successo.

La curva del cambiamento

Il modello della curva del cambiamento cerca di descrivere in quattro fasi quello che emotivamente le persone attraversano nell’adattarsi al cambiamento.

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Curva del cambiamento

 

Quando un cambiamento viene introdotto, si verifica uno shock, la reazione iniziale potrebbe essere di negazione, in quanto la persona reagisce al fatto che lo status quo è stato messo in discussione, quella situazione nella quale la persona si sentiva al sicuro. Questa è la fase 1 della curva del cambiamento.

Una volta che la realtà del cambiamento inizia a essere visibile, alcune persone tendono a reagire negativamente e si passa alla fase 2 della curva del cambiamento. In questa fase le persone potrebbero temere l’impatto del cambiamento; sentirsi arrabbiati e resistere o protestare attivamente contro le modifiche.

Alcuni potrebbero erroneamente temere conseguenze negative al cambiamento ma altri saranno in grado di identificare (correttamente) le minacce reali alla loro posizione. È  facile pensare che le persone resistono al cambiamento per pura goffaggine e mancanza di visione. Tuttavia è necessario riconoscere che il cambiamento potrebbe incidere negativamente in un modo molto reale su alcune posizioni, e questo potrebbe non essere stato previsto. Ad esempio, le persone che hanno sviluppato competenze (o si sono guadagnati una posizione di rispetto) nel vecchio modo di fare le cose, vedono le loro posizioni gravemente minate dal cambiamento.

Come risultato, l’organizzazione passa dei momenti di turbazione che, se non gestiti con attenzione, possono portare rapidamente al caos.

Finché le persone resistono al cambiamento e rimangono nella fase 2 della curva del cambiamento, il cambiamento sarà senza successo, almeno per le persone che reagiscono in questo modo. Questa è una fase stressante e sgradevole. Per tutti, è molto più sano passare alla fase 3, dove il pessimismo e la resistenza lasciano il posto a un certo ottimismo e all’accettazione.

Nella fase 3 della curva del cambiamento, la gente smette di concentrarsi su ciò che hanno perso. Cominciano a lasciarsi andare e ad accettare le modifiche. Le persone iniziano a testare ed esplorare il significato delle modifiche, e quindi a riconoscere la realtà di ciò che è buono o meno, e come essi devono adattarsi.

In fase 4, la gente non solo accetta i cambiamenti, ma inizia anche ad abbracciarli: cioè hanno ricostruito le loro modalità di lavoro. Solo quando la gente arriva a questo stadio l’organizzazione può davvero iniziare a raccogliere i frutti del cambiamento.

Utilizzando la curva del cambiamento

Grazie alla conoscenza della  curva del cambiamento, è possibile pianificare come ridurre al minimo l’impatto negativo del cambiamento e aiutare le persone ad adattarsi più rapidamente ad esso. Lo scopo è quello di rendere la curva meno profonda e più stretta, come si può vedere nella figura qui sotto.

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Uso della curva del cambiamento

Nel momento in cui viene introdotto il cambiamento, è possibile utilizzare la conoscenza della curva del cambiamento per dare alle persone le informazioni e l’aiuto di cui hanno bisogno, a seconda di dove si trovano sulla curva. Questo aiuterà ad accelerare il cambiamento, e di aumentare la sua probabilità di successo.

Le azioni da intraprende in ogni fase sono:

Fase 1

In questa fase, le persone possono essere in stato di “shock” o in segno di diniego. Questo accade quando la realtà del cambiamento colpisce le abitudini delle persone, ciò potrebbe accadere anche se il cambiamento è stato ben pianificato e tutti capiscono cosa sta succedendo. Le persone hanno bisogno di tempo per adattarsi. In questa fase, le persone hanno bisogno di informazioni, hanno bisogno di capire cosa sta succedendo, e hanno bisogno di sapere come ottenere aiuto.

Questa è una fase critica per la comunicazione. Bisogna assicurarsi di comunicare spesso, ma anche garantire che la gente non si faccia sopraffare dal pessimismo. La maggior parte delle persone saranno in grado di recepire una quantità limitata di informazioni alla volta. Ma bisogna fare in modo che la gente sappia dove andare per ulteriori informazioni nel caso ne avessero bisogno, e assicurarsi di prendere il tempo necessario per rispondere a tutte le domande che vengono poste.

Fase 2

Quando la gente comincia a reagire al cambiamento, si potrebbe iniziare a sentire preoccupazione, rabbia, risentimento o paura. Le persone potrebbero resistere al cambiamento attivamente o passivamente. Questi potrebbero sentire il bisogno di esprimere i loro sentimenti e preoccupazioni, e sfogare la loro rabbia.

Per un organizzazione, questa è la fase “zona di pericolo”. Se questa fase è mal gestita, l’organizzazione può andare in crisi o nel caos più completo.

Quindi, questa fase ha bisogno di un’attenta pianificazione e preparazione. Il responsabile al cambiamento, si dovrebbe preparare a questa fase considerando attentamente gli impatti e le obiezioni che le persone potrebbero avere.

Assicurarsi di affrontare tutte le criticità il più presto possibile con una comunicazione chiara e di sostegno, adottando tutte le misure necessarie per ridurre al minimo e mitigare i problemi che la gente vive. Poiché la reazione al cambiamento è molto personale e il più delle volte è di tipo emotivo, è spesso impossibile prevedere ciò che accadrà. Il modo migliore di procedere è assicurarsi di ascoltare e guardare con attenzione a ciò che succede durante tutta questa fase in modo da poter rispondere in modo tempestivo a reazioni inaspettate.

Fase 3

Questo è il punto di svolta per gli individui e per l’organizzazione. Una volta che si entra nella fase 3, l’organizzazione comincia a venire fuori dalla zona di pericolo, ed è sulla strada per garantire il successo delle modifiche.

Individualmente, al crescere dell’accettazione della gente, sarà necessario sempre di più testare e scoprire che cosa significa il cambiamento in termini di opportunità. Le persone lo faranno più facilmente se aiutate e sostenute nel farlo, per esempio si potrebbe semplicemente consentire un tempo sufficiente a fare delle prove e sperimentare.

Chi gestisce il cambiamento, dovrebbe porre delle solide basi per sviluppare al meglio questa fase, per esempio facendo in modo che le persone siano ben addestrate in quello che devono fare, e dare tempestivamente l’opportunità di sperimentare ciò che il cambiamento porta. Bisogna essere consapevoli del fatto che questa fase è di vitale importanza per l’apprendimento e l’accettazione, e che ci vuole tempo: non aspettatevi che le persone siano produttive al 100 per cento durante questo periodo. Trovare del tempo a margine delle solite attività in modo che le persone possano imparare ed esplorare senza troppa pressione.

Fase 4

Questa fase è quella che state aspettando! Questo è dove le modifiche iniziano a diventare una seconda natura, e le persone abbracciano i miglioramenti al loro modo di lavorare.

Finalmente si inizia a vedere i benefici per cui si è lavorato duramente. La squadra o organizzazione inizia a diventare produttiva ed efficiente, e gli effetti positivi del cambiamento diventano evidenti.

Mentre si è impegnati a contare i benefici, non dimenticate di celebrare il successo! Il viaggio potrebbe essere stato tortuoso. Certamente sarà stato un pò scomodo per alcune persone coinvolte. Ma tutti meritano di condividere il successo. Cosa c’è di meglio, celebrando il successo si stabilisce un track record di successo, questo renderà le cose più facili nel caso fosse necessario qualche altro cambiamento nel tempo.

 

La spiegazione della curva del cambiamento è una traduzioe dell’articolo che è possibile leggere in versione originale cliccando qui